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而是释放别人的能量,专业领导力与管理的原则

文章作者:理财保险 上传时间:2019-07-31

导读:组织的力量蕴藏在员工之中,领导的任务不是赋予别人以能量,而是释放别人的能量。

十一周阅读

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领导的任务不是提供能量,而是释放别人的能量

彼得・德鲁克强烈反对他所认为的对领导力的“狂热”的追捧,尤其反对管理学院在大学本科和研究生课程中教授这些内容。对领袖魅力的强调激起了他的怒火。他之所以对此感到恐惧,是由于他早年经历的魅力非凡的领导者不是毒害巨大,就是错误领导。然而,在他与社会部门高管的协作中,他遇到了一些非常有效的管理者,他们通常很有魅力的领导者。因此,他如此强烈反对的不是领袖魅力本身,而是致使下属在所有情况下放弃自己的判断与意志,而盲从于领导的个人魅力。他认为这是不道德的。

德鲁克研究管理的一个主要目的是要创建具有高绩效精神的组织。所有的组织都是从同样的人才资源里挑选员工,他们聘用的是平凡的人。让平凡的人做出不平凡的事,只有在德鲁克所说的“道德领域”才能实现。为什么呢?因为这要求组织克服诸如官僚作风、衰退和腐败等自然倾向,而且还要求我们把个人利益与集体的福祉融为一体。

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文/高可为

毋庸置疑,德鲁克意识到 ,在领导力与管理之间是有差别的:

在听了华理克牧师讲诉马鞍峰社区教会如何成长为大型教会后,德鲁克建议他引进一个扰动元素(disturbing element)来保持组织的绩效精神。一个组织或一个职业中的扰动元素是指那些为了防止组织出现官僚行为而不断改变组织文化和习惯的人。

    德鲁克认为,管理实践就像做一个完整的配置(configuration),需要把现有知识整合起来,并且将缺失的知识补充进来。

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领导力是将人的愿景提升到更高的境界,将人的绩效提升到更高的标准,将人的品格塑造到超越寻常的限制条件。

德鲁克鼓励华理克本人成为马鞍峰社区教会的扰动元素。一个像马鞍峰这样的教会,只要有人引入外部能量,坚守价值观,设定标准,就能保持活力。这些都是“良知活动”,是保持组织精神所必需的。

如果没有卓有成效的最高管理层,你就不能维系绩效精神,组织内部就会出现混乱,这个组织也终将被毁掉。

赫赛尔本本人首先就是一位非常成功的领导者。她曾长期担任“美国女童子军”的CEO,并把它发展成美国最大的现代女性组织。1998年,因其在妇女工作、领导力推广等方面的卓越贡献,被授予美国总统自由勋章。她现在是美国“领导与领导学会(Leader to Leader Institute)”主席和美国西点军校领导力研究中心主席。

                                   《管理》(修订版),2008年,第27章

每个组织都在发展的过程中都需要持续有一个扰动元素,可能是某位经理人也可能是不断从外界引入鲶鱼,也可能是一个教练团,让组织不断“觉知”自己,并保持活力状态。

      如果高层管理者不论事情大小都替下属做决定,他们不授权给下属,那么他们的下属也就只能作为专门人才,而无法在自己有限的工作职责中发挥应有的作用,也就无法成长。这样的组织实际上是在帮助竞争对手培养人才。因为他们并不能成长为组织中有效的管理者,他们并没有被赋予管理者的责任,没有允许他们犯错误,也没有允许他们从自己的错误中学习。

德鲁克对赫赛尔本的影响很大,他们之间是亦师亦友的关系。赫赛尔本很早就开始阅读德鲁克的管理著作,并在领导美国女童子军的工作中实践德鲁克的一些管理思想。1981年,在她与德鲁克结识后,德鲁克每年都抽出一些时间为美国女童子军提供咨询。1990年,从美国女童子军卸任后不久,赫赛尔本应邀出任德鲁克非营利管理基金会(即后来的领导与领导学会)主席。德鲁克高度评价赫赛尔本的领导能力,说“她可以管理美国的任何一家公司”。

德鲁克很肯定我们可以教人如何成为有效的管理者,对于我们能否教人成为领导者却不那么肯定。但通过建立具有高绩效精神的组织,我们可以创造出一个使领导者能够不断涌现并成长的氛围。

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        (个人观点:百分百同意,如果不授权那么实际上就没有有效的培养管理人才。但是,授权也是有方法的,盲目的授权也不可取。)

赫赛尔本深刻阐明了使命对于组织的重要意义。她赞同德鲁克的观点:“一切工作都源于使命,并与使命密切相关。”她过去很多年与各种各样的领导交往的经历都印证了这样一个观点,“任何事业,都要从确立自己的使命起步”。她强调,“使命是一切工作的出发点、原则和最高目的。”她认为,管理本身并不是目的,而是实现使命的手段,管理的一切工作都是围绕使命展开的。“你不需要为了管理而成为管理者,你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作,无非是与大家进行沟通,让大家接受这个使命,然后团结带领大家,朝着这个方向前进。”

要为这样的一种领导力打下基础,最好的办法莫过于培养出一种管理精神,在组织的日常实践中落实严格的行为和责任准则、高绩效标准,并确保尊重个人以及他们的工作。

你所讲的(一个大型的成长型组织)都说明了一个组织需要你这样的人成为扰动元素,一个经常能够打破常规的人。这个人必须摆脱日常工作,才有充裕的时间来做这项工作。在一个大型组织的内部,通常不会有人能完全摆脱日常工作,而有足够的精力和全身心地做个“扰流器”(disturber)。。。但是这个做法有一个条件:要有华理克,或者有一个华理克式的人物。他是活动的能量、良知和榜样。但不论是谁,都不可能,也不应该完全不承担行政管理责任。这一方面是因为,如果完全脱离日常工作,你就会很快完全失去对工作的感觉;另一方面,你也不可能一点书面工作都不做。但是,你的首要工作不是行政方面的,而是提供能量和精神。

      设计和评估一个组织的首要任务就是看它是否拥有一支高绩效精神的、富有成效的高层管理团队。

赫赛尔本指出,使命对于组织的重要意义是由使命的内涵和作用决定的。她认为,使命表达了我们所从事的工作是为了什么。如果一个组织没有使命,那么它有可能只知道自己“做什么”、“怎么做”、“何时做”,而不知道“为什么做”。事实上,只有弄清楚“为什么”才是最重要的。否则,你永远不能取得应有的绩效,永远也发挥不出组织的最大潜力。任何一个组织都是由人组成的,组织的驱动力本质上是来自人的驱动力,而人的驱动力又源自内心深处的激情。如果一个人连自己做事是“为什么”都不知道,那他又怎么会有源自内心深处的激情呢?!

                                    《管理》(修订版),2008年,第27章

                                                     德鲁克与沃伦的对话,2003年1月22日

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她主张建立以使命为中心的组织。她称自己所倡导的使命管理为“圆形管理”。在所谓“圆形管理”下,所有组织成员包括领导者都以使命为圆心和连接点,围绕使命开展工作。它要求打破上司和下属的界限——组织的领导者应存在于他的同事之间,而不是站在上边或外边发号施令。在她看来,一个强有力的组织必然是靠使命驱动的。作为组织,使命应该渗透到组织的每个角落,把所有的人都团结在使命周围,从而产生巨大的推动力。

德鲁克遇到的一直未能克服的困难是他所谓的“企业中表现不佳的董事会”。

思考

最高管理层的责任包括:为整个组织设定发展方向、做计划、定战略、确立组织的价值观和原则、设计组织架构、维系各个成员之间的关系、建立联盟、合作伙伴关系、合作投资、公司的研发、设计和创新等。在“下一个社会”的大机构中,最高管理层最重要的任务是建立组织的独特个性。

赫赛尔本强调领导力与使命是紧密联系在一起的。她认为,没有使命,就谈不上领导和领导力。她说:“领导力不是命令与控制”;“卓越的管理者首先是使命的代言人,然后是它的忠实履行者”;“好的领导向整个组织传播使命和价值观,致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织”。赫赛尔本始终牢记彼得·德鲁克对她讲过的话:“弗朗西斯,记住你的任务不是提供能量,而是释放别人的能量。”

他认为董事会对于任何机构的绩效都是至关重要的,但是在营利性和非营利性组织中却表现得差强人意。。。他还认为,让董事会有效是首席执行官的责任。如果他们做到了,首席执行官本人乃至整个机构也会更加有效。

一个具有绩效精神的组织是由承诺做成正确的事情(有效性)以及能准确地做事(高效率)的管理者领导的。这些管理者具有正直的品格,具有对组织目的的远见卓识,能够聚焦机会,引领变革并且跟踪关键任务、责任并实践管理。

        重塑公司的角色需要调整公司的价值观,这可能是高层管理者最重要的任务。所面临的最大挑战,可能是其存在的社会合法性:它们的价值观、使命和愿景。

赫赛尔本建议,领导者要使组织持续发展,其首要任务是重新审视组织的使命,因为“世界正处在200年来未有的变化之中”。

思考

组织的目的

思考

为了更清楚地表达使命管理的内涵,弗朗西斯•赫赛尔本总结出使命管理的八个步骤:

专业的领导力和管理涉及无数活动:树立愿景,界定使命,确保资源用于正确的任务,有效决策,实施和跟踪这些决策,接受批评,以及非常勤勉地工作,以建立和维护一个运作良好的董事会来协助高层管理者履行职责。

组织的目的是“使平凡的人做出不平凡的事”。。。能不能使平凡的人取得超出他们能力的绩效,能不能激发组织成员的长处,并且运用这些长处,使组织的所有成员表现得越来越好,也就是说,能不能使其成员相互取长补短,这是对组织的一种检验。

      高层管理者有责任确立和维护组织精神,包括组织的价值观行为准则和品质标准。

第一步是对组织进行自我评估。评估的第一步是审视环境,因此要确定若干外部趋势,看它们对组织会产生什么样的影响。

1、领导力原则

                                    德鲁克,《管理的实践》(1954年),2010年,第31章

促进高层管理者卓有成效

第二步是重审使命,也就是你为什么要这样做。一个组织每过三年都要对使命重新审察。这并不是说使命第一次制定时就不正确,而是随着环境的变化和客户需求的变化,组织的使命也应该不断变化。

(1)领导者拥有愿景,确定力所能及之事,发现组织所面临的机遇。

组织的扰动元素包括一个或多个领导者,他们能够激励人去发展、提高、创新并保持组织精神。他们经常不是追求安逸,他们愿意用系统的创新来挑战现状。这对于取得和保持绩效精神是至关重要的。

德鲁克对班德福说:我认为你们的主要职责之一是确保完成组织的首要任务。这个首要的工作任务就是促进高层管理者卓有成效。你是在一家有深厚根基、有精神支柱的教会里成长的。同时,你还朝着未来社会、未来社区的维度发展,而这种未来社会和未来社区必须拥有精神层面的基础,否则就将一无所有。不仅关注精神层面,而且必须关注社区层面。

第三步是取消等级制度。弗朗西斯·赫赛尔本说,未来的管理将是“圆形管理”,所有组织成员处在同一平面,领导者处在这一平面的中间,而不是高高在上。这一圆形的管理结构应该是灵活的、流动的,每个人在这个结构体系中都能释放自己的能量,发挥自己的创造力。

(2)界定使命是组织必须要做的最困难的事情之一。显而易见的答案通常是错误的。通常的倾向是写一段看起来很不错的话,但是无法操作。使命就变成了标语。

扰动元素:创业者

瓶颈都在瓶子的上部

第四步是要对陈规陋习进行挑战。组织必须抛弃昨天似乎可行却并不适应今天或明天的东西。

(3)领导者匹配资源与需求,把它们相互整合,就像是一个裁缝。。。。。。做一件衣服。

目前成功的企业中,只有少数具备创业精神和创新意识。。。这被作为一种证据,说明现在的企业会扼杀创业精神。但是创业精神不是“与生俱来”的,也不是“创意”。创业精神是工作。因此,从这些证据应该得出的正确的结论与我们通常得到的结论恰恰相反。相当数量的现有企业,其中有些中型企业,有些是大型企业,甚至是超大型企业也都有创业精神,也成为创新者。这说明任何企业都能够成功地创新、具备创业精神。但是必须持之以恒地为之奋斗。创新和创业精神是可以学会的,但是需要付出努力。创业型企业把创业精神作为一种责任。它们有条不紊地进行工作。。。它们做出艰苦的努力。。。它们亲自实践。

企业需要建立一套中央治理的机制,也需要建立一套中央检查与评估的机制。最高管理层及其绩效、成果和精神,也都依赖于这两种机制的好坏。《管理的实践》1954

第五步是沟通与交流。领导者要与所有的客户进行交流,也要与组织成员进行交流,要发动所有的人。

(4)领导者是促使正确的事情发生的催化剂。“正确的事情”是通过匹配内部资源与外部机遇而决定的。如果机遇不存在,那么机构就是在浪费资源。如果自身缺乏优势和能力,结果也是徒劳无功。

                                   德鲁克,《创新与企业家精神》,2007年,第13章

个人观点:再好的战略,没有从战略到执行的落地系统都不行。

第六步是分配领导力。要使人们高度参与每一项决策和政策的制定,使之充分参与到组织的各项管理工作中来。

(5)领导者承担责任,自愿承受批评,并甘愿承受孤独。

那些为组织注入持续发展精神的管理者要永远警惕官僚倾向,官僚倾向会使人们陷入重复性的日常工作而忽略对重要成果的关注。

最高管理层关乎社会的福祉

第七步是要身先士卒。领导者要自己做出表率。她说:“你不能只说不做。你必须身体力行。无论是信仰、价值观还是原则,你都得将它们体现出来。你自己应该是所传教义的活生生的典范。”

(6)决策是领导角色的核心。决策需要勇气和智慧。不是每个人都被赋予了做出艰难的决策的责任,但每个人都能在自己的职位上学习做到卓有成效。

绩效精神

在任何重要的机构中寻找、培养和考验未来的领导者都是非常重要的工作,最优秀的人才必须投入全部时间和心力在这项工作上。

第八步是改变组织。需要再次评估绩效,以衡量目标的实现程度。

(7)知名度不是领导力的标准。人格魅力同样也不是。

在一个由人组成的组织中,澳门凯旋门官网,绩效精神意味着它输出的能量要大于输入的所有努力的总和。输出大于输入只可能发生在道德氛围中。但是,如果道德要产生积极意义,那么它就不能是规劝,不能是说教,不能是良好的意愿。道德必须践行不怠。具体说就是:

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2000年10月,在北京举行的“21世纪管理国际研讨会”上,弗朗西斯•赫赛尔本发表了题为“新世纪的使命管理”的专题演讲,大力倡导“使命管理”的新理念。当时,这在中国企业界引起了强烈的反响。

(8)领导有时必须制造争论,以阻止自鸣得意和官僚习气侵蚀一个组织。

组织必须聚焦在绩效上。组织精神的第一个要求就是高绩效标准,对整个组织、对每一个人都一样。

21世纪的首席执行官有六项具体工作:

资料来源:《使命 驱动企业成长》,第75-78页

(9)首席执行官承担促进董事会卓有成效的责任。

组织必须聚焦在机会上,而不是问题上。

1.界定对组织有意义的外部环境。

2、当心个人魅力

涉及人员的决策:人员的职务安排、晋升、降职和遣散等必须体现组织的价值观和信念。

2.思考组织外部的哪些信息是有意义的,是组织需要的,然后将这些信息转变成组织可以利用的形式。

关键不在于个人魅力。关键在于领导者引领的是正确的方向,还是错误的方向。

最后,管理者在做人事决策的时候,必须向大家表明,正直是一个管理者必须绝对满足的条件。正直的品格必须是管理者已经具备的,而不能指望日后可以获得。

3.界定组织有意义的成果。

                                《德鲁克日志》,2月14日,2004年

                                      德鲁克,《管理:使命、责任、实务》(1973、1974年),2007年,第36章

4.为组织设定工作的优先顺序。

管理者最重要的职责是决策。有效的领导者和管理者会做出有效的决策。他们遵照严格的程序,首先是界定他们所面临的问题。如果未能正确界定问题,就不可能判定一个决策是否能够带领我们接近真正问题的解决方案。。。出于这个理由,德鲁克坚持管理人员应首先需要正确地界定他们所面临的问题。

对那些多年为组织工作,但不再适合组织现在和将来需要的人,是组织要做的最重要的良知决策。这些人如果留在原来的岗位上,会影响组织的士气;如果突然遭到解聘,也会影响士气。所以要问,“他们能做什么”。你可能会为这些良知决策找到满意的解决方案,尽量让每一个人满意。

5.关键岗位的人员任命。

一旦正确地界定了问题,下一步就是设定此决策需要满足的边界条件。要使决策有效,必须达成哪些目标,可接受的解决方案必须在什么范围内。

“良知活动”

6.组建高层管理团队。

3、商业决策的结构

可能很多人会认为,“良知”不仅是一个非常陌生的用语,而且还是一个感情色彩很强的用语。但它是一个正确的用语。良知活动的任务不是帮助组织改进正在做的工作,而是要时时提醒组织什么是应该做,但是现在还没有做的工作。这项任务就是要让人不舒服:把理想状况与日常现实相对照,捍卫那些尚未被普遍接受的事物,同权宜之计斗争。然而,这一方面要求有良知的管理者具备自我约束的能力,另一方面也要求组织认可他的能力和正直的品格。

7.由少数专业人士负责管理信息流,并保持高层管理团队的团结一致。

(引用了日本京都的中村漆器公司所面临的市场拓展问题的决策,值得企业营销和市场总监学习)

                              德鲁克,《管理:使命、责任、实务》)1973、1974年),2007年,第42章

实践——提示

分析:问题和边界条件

实践——提示

高层管理者的任命为组织的其他方面树立了榜样。你的高层管理者为组织树立了什么样的榜样呢?高层管理者是否提倡高绩效精神呢?

决策必须满足边界条件才能有效。它必须足够达到其目的。

在你的组织中,谁在不断注入绩效精神?谁是扰动元素?如果没有,这样找到他们,给他们建议,并帮助他们开始做?

在你所在的组织中,哪些人员负责组织的价值观、行为准则和品质标准?他们做得怎么样?组织是在维持、提升还是降低了这些方面的标准?如果标准在降低,就要确保相关人员知晓。

这个决策必须得到什么结果?这个决定必须实现什么目标?

在你的组织里,你是否赋于人民重要的责任,帮助他们成长?为了让他们在组织中表现出自己的最佳能力,你都采取了哪些步骤?

所在的组织是否通过下放重要的职责和权力来培养未来的领导者?组织在内部选拔,或者从外部挑选继任者方面都做了什么?

董事会成员和董事会应该提高一个组织的领导力。他们确实对他们所服务的公众公司和非营利性组织负有法定受信责任。没有一个运作良好的董事会,组织几乎肯定会表现不佳。通常情况下 ,董事会任命首席执行官并积极参与审查和批准重大战略性计划。董事会也监察首席执行官和其他高管的工作表现,并且使组织的所有者的法定代理人。下面提供了一个董事会职能的总结。

创新对组织来说至关重要,因为它会影响组织的长期竞争力,关系到组织的生死存亡。你的组织理解这一点吗?如果没有,你能做什么来鼓励扰动元素,或是让自己成为这个扰动元素?

组织架构是实现组织使命的一个工具。各种形式的组织架构都可以用来实现组织使命,但是糟糕的组织架构会妨碍人员的发展,也会影响组织的整体绩效表现。找出组织里妨碍人员发展与达成绩效的组织架构问题,并努力改变它们。

4、董事会的三项职能

你的良知决策,特别是针对那些在组织中工作多年的员工所做的人事决策,是提高了士气还是打击了士气?如果是打击了士气,你能做什么来改变这种决策的方法?

实际上,一家公司,特别是大公司,需要一个能够发挥作用的董事会来完成三项不同的任务。

(1)首先,企业确实需要一个审视机构

(2)需要一个有效的、运作良好的董事会来撤换不称职的高层管理者

(3)企业需要一个“公众和社区关系”机构

实践——提示

你的组织的使命是明确和可操作的吗?

你的组织拥有什么资源和能力?这些资源与能力与你的组织的机遇相匹配吗?如果不是,你必须获得什么资源或发展什么能力以利用这些机会?

在你的领导者中,你是否过于重视领袖魅力而不是正确的成果?

你遵循在阅读3中规定和说明的有效决策的程序吗?如果没有,为什么不呢?

乐意为你的人以及在你的组织中的业绩结果承担责任吗?如果不是,为什么不呢?

你有一个服务于你机构的使命和股东运作良好的董事会吗?如果没有,你可以从阅读3和阅读4中学到什么,以帮助你的组织发展出一个运作良好的董事会呢?

       启示:方圆的使命是为了组织的健康、幸福而卓有成效。是否是能够操作的呢?目前看来还不错,几款核心产品都是为此服务的。

方圆拥有什么样的资源和能力?拥有多位优秀的教练和定位专家,机遇是企业面临持续转型和业绩提升。

对于领导魅力还是结果对我是一个提醒。

以终为始、成果导向的决策的确是非常必要的,也是教练最强调的。

警句

领导力是将人的愿景提升到更高的境界,将人的绩效提升到更高的标准,将人的品格塑造到超越寻常的限制条件。

要为这样的一种领导力打下基础,最好的办法莫过于培养出一种管理精神,在组织的日常实践中落实严格的行为和责任准则、高绩效标准,并确保尊重个人以及他们的工作。

无论何时,当一个制度运作不良,就像过去是五十年里几乎每次董事会在重大问题上的惨败一样,一位地批评这些人于事无补。是制度出了问题。

(首席执行官)负责使得他们的董事会卓有成效。

关键不在个人魅力。关键在于领导者引领的是正确的方向还是错误的方向。

管理者最重要的职责是决策。。。管理者遵照严格的程序,首先是界定他们所面临的问题。。。一旦正确地界定了问题,下一步就是设定此决策需要满足的边界条件。

 

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